徐英紅是我見過的為數不多的有禮之士，雖然出生草根階層，但是不管和誰交流，他永遠不矜不伐，竭誠相待。歲月的磨礪讓他躬守謙卑，生意場上的逐利讓他更是如魚飲水，冷暖自知。和商家客戶的溝通交流中，即使他不同意對方的觀點，他也會點頭表示“對，對”，小瞇瞇眼輕輕的彎起，整個人輕快敞亮，猶見正派之風。

『桓華國際創始人徐英紅』

也許創業對他來說不是一個新鮮詞，但對于母嬰行業，他卻是個新進人士。徐英紅經常跟我們開玩笑說：74歲的褚時健都能重新創業種出褚橙，響徹中國大江南北，我們為什么不可以？雖然我不再年輕，但我有的是激情。

也許正是這種激情，讓徐英紅跨行創業，在江蘇鹽城建湖縣開辦了當地家也是國內屈指可數的規范化紙尿褲工廠，他投入了自己全部的身家1億人民幣開始大刀闊斧的走上了“民族紙尿褲”的征程。

轉型母嬰，立志建成一家規范化管理的紙尿褲品牌企業

徐英紅的桶金是在鋼材貿易中賺到的，1997年徐英紅憑借在鋼材行業的多年打拼正式組建團隊成立鋼材貿易公司，為全國各地的房地產公司輸送鋼材，憑借守信、實在的從商準則讓徐英紅在鋼材行業收獲了一定的口碑和豐厚的收入。

2008年前后，房地產行業發展空前絕后，但市場供求關系發生變化，鋼材市場從“賣方市場”轉變為“買方市場”，但徐英紅依然能憑借自己的人脈積累和資源整合，重視鋼材的質量，堅持不做劣質鋼材，并為終端房地產商提供“一條龍”全方位服務，即使在采購價格處于劣勢的情況下，也能在倉儲物流、加工配送和資金運作上勝人一籌，收獲了年利潤高達幾千萬的成就。

2015年，鋼材貿易的利潤空間緊縮，房地產商的資金回籠出現問題，賒賬欠賬周期開始拉長，徐英紅意識到這個行業出現了瓶頸，必須見好就收。雖然這些年的打拼讓他收獲了財富，但他并不滿足于“歲月靜好，坐享其成”的日子，他身上的不安分因子時刻敲擊著他：做貿易不是長久之計，我得為我的子孫后代留點什么。

海明威曾經說過：優于別人，并不高貴，真正的高貴是優于過去的自己。花了半年多的項目市場調研，徐英紅把創業項目鎖定在紙尿褲品牌的生產和銷售。今天的母嬰行業不再有市場紅利期，只有時代發展下消費者的品牌服務需求，于是徐英紅決定作出一款品牌紙尿褲，為子孫后代留點念想和傳承。

隨即，他又花了半年多時間參觀了國內20多家紙尿褲工廠，發現很多紙尿褲工廠流程不規范，管理無序，老板和員工的處事態度是兩個分級，生產空間渾濁，材料都散亂在工廠的任意一個角落，這樣的工廠怎么能生產出好產品呢？

母嬰行業是塊大蛋糕，而紙尿褲作為易耗品，只有在保證質量的前提下，才能收獲屬于自己的品牌價值和前景。徐英紅甚覺自己必須緊抓這個機遇，改變紙尿褲工廠生產環境和生產管理的不足，做成紙尿褲規范性標桿企業，讓自己的品牌成為一個百年品牌。

“我引進國外先進的科技設備，立足多年累積的先進管理體系，強化建設企業文化，我要做一款與眾不同的紙尿褲。”徐英紅的心動讓他迅速行動。

2016年初，徐英紅決定回到家鄉鹽城市建湖高新技術開發區建廠賣紙尿褲，找當地政府批了50000平方米的工業用地，一排排整齊規范的廠房拔地而起，徐英紅還花了2000多萬購買了先進進口設備，引進了三條生產線，開始大刀闊斧的干起來了。

對于回家鄉建廠創業，徐英紅有自己的情懷堅持：“我把工廠建在建湖，因為這是成長的地方，我把這次的創業當作我畢生的信息，我想給家鄉做一個口碑，為家鄉的發展和就業做一點貢獻。”

歷經坎坷，只想做一款專為中國bao--bao定制的“中國智造”紙尿褲

2016年中旬，徐英紅把工廠取名“桓華國際”，主導卡貝樂和潔潔娃這兩個紙尿褲品牌。

『江蘇桓華嬰兒用品有限公司』

“橫看成嶺側成峰，遠近高低各不同。”投入了一個億建廠進設備招人，徐英紅干得風風火火。但是生產容易，銷售很難，在全國鋪貨建設銷售渠道的時候，徐英紅才知道真正做紙尿褲并不是自己想象的那么簡單，產品的品質、價格、品牌知名度和銷售渠道是非常錯綜復雜的，任何一小塊的銜接失利都可能會引起整個銷量的滯后。

做鋼材貿易的時候，每個環節都親力親為的徐英紅在做紙尿褲的管理上開始力不從心了，他發現紙尿褲是一款真正的高科技產品，在沒有渠道鋪設就直接建廠生產是一個非常重資產的運作。

摒棄以往的小作坊照抄照搬的模式，徐英紅發誓要建國內首屈一指的標準化工廠，光在研發和生產管理上徐英紅就交了不下1000多萬的學費，卻不成見效。最后無奈的把還在加拿大留學深造的兒子叫回來負責采購和生產成本的核算。

徐英紅深刻意識到自己的知識體系薄弱，但卻嘗試著告訴自己不要急，他堅信老板的知識體系到什么程度，紙尿褲就能做到什么程度。于是他又陸續在母嬰渠道鋪設上和人才管理上投入了重金進行企業銷售管理的變革，并數次報名母嬰培訓行業，學習專業的母嬰行業知識和企業管理。

2016年年底，半年時間桓華國際只收獲了700萬的紙尿褲銷售額，這讓在商場上沉浮多年，所向披靡的徐英紅未免有些落魄。

徐英紅開始思考：創業路上是不可能一帆風順的，遇到問題必須及時解決問題，讓消費者從認知到認可需要一個過程，這個過程消費者都不著急，我為什么要那么著急？于是徐英紅在強化企業管理、抓生產的同時，決定打造一支鐵軍銷售團隊，重點鋪設紙尿褲銷售渠道。

2017年年初，徐英紅帶著團隊下市場，去全國各地的三四線母嬰店推銷卡貝樂紙尿褲，他苦學當地方言，和母嬰店老板深聊自己的產品優勢，并現場測試產品品質，連續出差長達三個月，跑了500多家母嬰店，終于把卡貝樂紙尿褲深扎到全國三四線城市的鄉鎮母嬰店。

在大力推銷自己的品牌渠道同時，徐英紅通過母嬰協會和各大峰會的資源力量迅速接洽各大母嬰連鎖機構代工紙尿褲，讓工廠的生產線保持高速產能，為企業的業務拓展到一個新臺階。

截至目前，徐英紅生產的卡貝樂和潔潔娃紙尿褲在全國2000多家母嬰店鋪貨售賣，僅4個月就收獲了2000萬銷售額。

銷售渠道鋪設刻不容緩，但是產品研發和生產也是重中之重。

采用全球標準化全自動、封閉生產線是桓華國際的一大亮點，通過微生物監測生產環境的溫度和濕度來控制流水線的運轉，一旦封閉艙門開啟，流水線瞬間停止工作，杜絕一切可能的人為污染。

『桓華井然有序的生產線』

很多品牌的試用裝都采用的殘次品，而桓華國際出產的紙尿褲其產品試用裝全部按照一級品質要求，嚴格杜絕使用二類殘次品，凡是從流水線上被剔除下來的產品全部切碎搗毀和集中銷毀處理。

對產品的力求完美讓卡貝樂紙尿褲在市場上出現了0售后，徐英紅堅信中國的紙尿褲品質在世界上是屬于的，他勸誡寶媽們，不要盲目追崇國外大品牌。

他表示：國外的紙尿褲原材料都是用的紙制品，我們中國這種熱風無紡布在國外都還沒有被使用。現在中國的正規廠家用的是熱風面層，高分子用的都是超薄的芯體。而國外都是用木漿，木漿的成本是我們的一半，生產出來的紙尿褲還非常厚重，不如我們自己生產的超薄舒適和貼膚，價格卻比我們國產品牌的售價還高。我們國人的消費理念應該改變，我們中國人生產的紙尿褲是專門為中國bao--bao定制的，它是最貼合中國bao--bao的需求。而國外品牌不是，它們只為本國的孩子服務，所以我們國產品牌要自強，用我們的牛逼產品改變寶媽們的消費習慣。

不把員工當兄弟，沒人和你上戰場

作為鹽城市勞動模范和建湖縣人大代表，同時又是建湖縣十佳創業之星，徐英紅的桓華國際成為了當地的規模企業和重點企業。而這些榮譽的背后無疑跟他的人品有莫大關系。

徐英紅在企業文化管理上對員工的衣食住行非常重視，他熟記工廠里的每個員工的名字，包括保潔和廚房阿姨。和他們一起每天在食堂吃飯，四菜一湯葷素搭配，還為員工在廠房里開辦了互動室、運動室、閱讀室和卡拉OK室等設施，員工加班太晚還有專門的四星級公寓入住。

除卻這些，徐英紅還經常給員工開思想小灶：只要你們進入桓華，桓華就是你的家。有任何困難，可以跟我說，我們一起面對和解決。去年鹽城有一個縣因為龍卷風損失慘重，徐英紅發動廠里的員工籌集資金去賑災，干得不亦樂乎。

他自嘲道：其實這樣做，我是有私心的，你對員工好，員工才會回報企業，為企業創造財富。我年輕的時候在北京打工5年，我的老板對我非常好，他對我的好讓我全力付出，拼命工作，毫無怨言。今天我想把這樣優秀的企業文化帶到我的企業里，讓我的員工在這里有更好的發揮和收獲。我堅信，你給員工吃草你將迎來一群羊，你給員工吃肉你將迎來一群狼。

自然，對徐英紅來說，他的苦心經營讓紙尿褲工廠的生意出現轉機，他賦予了這個品牌的無限耐心和期許讓他自己把這份創業干透，直到收獲成功。

『卡貝樂紙尿褲』

結語：

叔本華說，老年時的安慰莫過于意識到：已把全部青春的力量都奉獻給了永不衰老的事業。

對徐英紅來說，紙尿褲的江湖才剛剛開始，而誰的內心沒有奔騰的千軍萬馬？

如今很多投資者都將目光集中在母嬰用品等實體商品的銷售上。其實，這一方向門檻不高，但是競爭非常慘烈。因此，參與者想從這一領域殺出重圍，難度著實不小。但是反觀母嬰發展趨勢，目前并沒有出現格局化領袖企業，卻是一片不可多得的藍海。

也許對母嬰從業者來說，不管是賣產品還是賣服務，不變的是都有一顆品牌的情懷。