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如今，孕嬰童市場的大容量，已經是國內所有行業、企業所羨慕的事實。所以，自然有很多企業開辟了自己全新的產品線和渠道，想來這個市場分一杯羹。

以母嬰店、孕嬰生活館為代表的孕嬰渠道，已經成為了一個獨立的、快速擴張的銷售渠道。依托這一渠道，一些產品品類中的新生品牌脫穎而出。

對于多渠道擴張的品牌來說，孕嬰渠道的操作手法，明顯區別于傳統的零售業態（包括現代賣場）。曾經的主要玩法，在這里可能大船擱淺、鎩羽而歸。

“單店突破”替代“全面鋪市”

在傳統市場中備受推崇的“產品鋪市率”，在嬰童渠道可以暫時失靈，因為這里的產品鋪市率并不等于銷售力。

由于孕嬰渠道發展不規范，行業內惡性競爭明顯，盲目追求產品鋪市率，將導致渠道之間的價格競爭，從而影響到產品的經營毛利。而孕嬰渠道最為典型的特點就是追求單位產品的經營毛利率，所以小規模的亂價也可能打擊渠道的經營積極性。

在這個渠道，品牌并不是決定產品銷售力的絕對因素，恰恰相反，孕嬰店的經營者與店員卻在很大程度上決定了產品的銷售力，這使得單店突破成為可能。

【對策】

1.合理布點

企業在進入渠道初始的布局，已經基本上決定了渠道控制和渠道利益保護是否有力。

那些發展較快的孕嬰品牌，往往都摸索出了一套成功的渠道布局經驗。

比如，某孕嬰奶粉品牌提出了“1+3”的渠道拓展策略，即在一個縣內，僅在縣 城內選擇一家孕嬰店進行品牌經銷（區域連鎖除外）；縣城外區域，僅選擇相互之間沒有渠道沖突的三個重點鄉鎮各開一家孕嬰店。

2.“費用規劃”替代“狂轟濫炸”

在傳統渠道中，產品多通過促銷品的配贈與階段性的促銷吸引顧客。這種“促銷狂轟濫炸”的前提是：顧客消費不理性，與渠道商自身銷售力的欠缺。

而嬰童產品的顧客群相對更理性，一刀切式的促銷配贈效果欠佳，顯然沒有門店自采更加靈活多變。廠家不如把促銷投入交給孕嬰店去掌控，自己只提供市場費 用規劃、指導與使用監督。

比如：乳品業在傳統渠道促銷時，可以“買奶粉送嬰童自行車”，但是對于家里已經有童車的顧客，吸引力不夠。促銷投入交由嬰童店去運作后，他們就可以讓贈品多選：買奶粉送童裝或送童車，贈品可以任選店內等價物品。

3.“支持投入”替代“費用核銷”

廠家如果將財務費用核銷體系引入到孕嬰渠道，讓剛剛起步的孕嬰店去執行繁雜的企業費用核銷程序，會讓很多客戶望而止步。

而解決此問題最為簡單的方式就是，將費用投入單列市場支持費用，折合成產品，隨貨配發，將“嚴格的費用核銷流程”簡化為“支持市場費用投入”，簡單易行。

“銷售顧問”替代“人海戰術”

運作傳統銷售渠道的廠家，多采取“人海戰術”，通過增設更多的市場人員服務于客戶運作，協助客戶管理終端、實施活動推廣、進行產品推介，以此來提升銷 量。

而在孕嬰渠道，經營者多親力親為，對經營的參與度較高，店長、店員不缺積極性，他們所欠缺的是對產品賣點的掌握與銷售技巧的掌控。在這個新興的渠道， 廠家需要持續重視的是對他們的培訓與銷售指導。而省掉的市場推廣人員投入， 則可以折現成更高的經營毛利，刺激渠道的積極性。

【對策】

1.建立自己的培訓隊伍與促銷督導團隊

2.持續培養顧問：

某品牌安排所有營銷線員工參加營養師培訓，企業內絕大多數員工擁有“公共營 養師資格證”，豐富的營養知識以及專業的業務素養，提升了他們在客戶溝通中的專業度，客戶相當認可。他們還出資定期組織孕嬰店的核心人員參加“營養師 資格”認證培訓，提升了客戶的經營能力。

3.提供客戶體驗的方式：

企業可以提供工廠參觀、成功市場推廣考察、“網絡驗證”流程等手段，構建客戶體驗手段與體系，增加客戶信任。

“客情＋口碑”替代“強攻強守”

孕嬰店不同于傳統零售終端的特點就是：單店規模小，經營品項多，相互依賴性強。所以，很多孕嬰渠道的經營者，雖然與自身商圈內的對手成為“仇人”，但是對于商圈之外的同行卻十分友好，聯系頻繁，部分地區還有選擇地成立了行業協會，經常聚會，探討經營問題，甚至組團集采部分產品。

孕嬰渠道是一個圈子，交叉聯系之下又彼此形成了一個又一個圈子。切入一個圈子，并在圈子內一炮打響，是進入孕嬰市場拓展的關鍵。

【對策】

1.“合作共贏”取代“各自為政”。

某運作孕嬰渠道的業務人員，經常根據各個商圈不同的銷售特點，協助孕嬰店客戶在單店之間互相調配滯壓產品（包括自己品牌之外的產品），加快消化。

借助這一做法，他與轄區的所有客戶都建立了良好的合作關系。由于經銷他的產品沒有后顧之憂，口碑在圈內傳開，他成了當地圈子內的領袖式人物。

2.意外利潤撬動。

足夠的利潤空間與靈活的市場投入方式，是吸引孕嬰客戶加盟的有效方式。客戶是逐利的，客戶逐利的同時更希望獲得額外的利益———占便宜。

愿我們的經銷商在不斷的學習中，合理布局，開拓自己的市場，做好卡倍多羊奶粉，讓財源滾滾而來！