在各種場(chǎng)合，我反復(fù)強(qiáng)調(diào)，嬰童零售已經(jīng)開始由“野蠻生長(zhǎng)”向“實(shí)力成長(zhǎng)”進(jìn)化，嬰童零售要轉(zhuǎn)向標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)范化、精細(xì)化運(yùn)營(yíng)，但是具體怎么做？  

在筆者搭建的“嬰童銷售力研習(xí)社”這個(gè)社群中，我們極力在尋找一種簡(jiǎn)單的方式。只有簡(jiǎn)單，才好操作。  

我們給出的答案是——“對(duì)標(biāo)”！  

首先，對(duì)標(biāo)是一個(gè)發(fā)現(xiàn)問題、解決問題的過程，很多時(shí)候看了高手的運(yùn)作，才知道居然是因?yàn)檫@里出了問題。  

其次，很多時(shí)候，我們即便知道了問題，也找不到解決問題的方法，這時(shí)就要看高手如何解決的。  

再次，嬰童零售商有兩個(gè)點(diǎn)不容我們回避：第一，起點(diǎn)比較低，對(duì)零售的理解遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠；第二，連鎖規(guī)模比較小，標(biāo)準(zhǔn)化還存在很大的差距。而對(duì)標(biāo)是一種可以快速幫助草根的我們實(shí)現(xiàn)改變的有效方式，而且，很便宜。  

對(duì)標(biāo)：新品上市糾偏利器  

做零售連鎖運(yùn)營(yíng)的時(shí)候，為了開發(fā)PB（自有品牌）商品，我們做過一款紙尿褲，產(chǎn)品上市即大賣。但在此之前，我們做過兩款自有商品卻都以失敗告終。  

為什么呢？  

我們調(diào)研發(fā)現(xiàn)，前兩款商品出現(xiàn)滯銷：  

不是產(chǎn)品本身有問題，而是產(chǎn)品定位有問題；  

不是產(chǎn)品自身的成本高，而是因?yàn)槲覀冾~外增加了總倉(cāng)倉(cāng)儲(chǔ)周轉(zhuǎn)的環(huán)節(jié)；  

不是產(chǎn)品沒有利潤(rùn)，而是我們高昂的團(tuán)隊(duì)費(fèi)用吞噬了利潤(rùn)！  

而此次PB商品開發(fā)成功的一個(gè)重要方法就是“對(duì)標(biāo)”：到市場(chǎng)上去找加盟商普遍認(rèn)可的暢銷商品，從產(chǎn)品品質(zhì)、包裝規(guī)格、價(jià)格定位乃至渠道管理與發(fā)貨流程，統(tǒng)統(tǒng)對(duì)標(biāo)。  

對(duì)標(biāo)之后，為保證新品有競(jìng)爭(zhēng)力，我們采取了以下措施：  

1.升級(jí)了產(chǎn)品包裝；  

2.調(diào)整銷售訂貨模式：由“配送制”調(diào)整為“訂貨制”，直接從工廠發(fā)貨，以減少入庫(kù)、進(jìn)庫(kù)的額外費(fèi)用；  

3.強(qiáng)化了促銷活動(dòng)的設(shè)計(jì)與終端產(chǎn)品“呈現(xiàn)工具”的制作；  

4.采取客戶負(fù)責(zé)制，減少了原有商品銷售中，業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)層層加價(jià)、層層計(jì)提的考核方式，保證了企業(yè)的銷售收益。  

其實(shí)，“對(duì)標(biāo)”并不是什么新鮮的名詞，當(dāng)前市場(chǎng)上一下子涌現(xiàn)了很多品牌的“共享單車”，本質(zhì)上就是對(duì)“共享模式”的對(duì)標(biāo)與復(fù)制。  

對(duì)于嬰童渠道而言，對(duì)標(biāo)管理分為以下五個(gè)動(dòng)作：  

動(dòng)作1：確立標(biāo)桿，即我們研究學(xué)習(xí)的對(duì)象是誰(shuí)？  

動(dòng)作2：分解“標(biāo)桿”的樣板效應(yīng)：一是將標(biāo)桿值得學(xué)習(xí)的地方分解成模塊；二是從你學(xué)習(xí)的角度，將學(xué)習(xí)需求分解成模塊。  

動(dòng)作3：對(duì)比尋找差距。差距=標(biāo)桿-自身。  

值得注意的是，這里所指的差距既是某個(gè)框架要點(diǎn)的差距，又是整體差距的綜合。以零售管理為例，既有商品管理、氛圍營(yíng)造等方面的差距，也包括整體店面標(biāo)準(zhǔn)化運(yùn)營(yíng)的差距。  

動(dòng)作4：學(xué)習(xí)標(biāo)桿，即對(duì)比標(biāo)桿去改進(jìn)。在這里，華為人提出的“先僵化、再優(yōu)化、最后固化”的三步走學(xué)習(xí)過程值得借鑒。  

動(dòng)作5：優(yōu)化與改進(jìn)。為什么這一點(diǎn)要單獨(dú)羅列？因?yàn)檎罩鴺?biāo)桿抄，并不能可丁可卯地解決你的實(shí)際問題。  

接下來(lái)，我們就舉例破解如何對(duì)標(biāo)一個(gè)先進(jìn)企業(yè)。  

讓我們對(duì)標(biāo)屈臣氏吧！  

第一步：確立對(duì)標(biāo)對(duì)象。  

屈臣氏、7-11都可以成為我們的標(biāo)桿，不過在筆者看來(lái)，屈臣氏更具有對(duì)標(biāo)價(jià)值。因?yàn)榍�臣氏也是個(gè)專業(yè)店連鎖，品類殺手，跟母嬰連鎖一樣。  

因?yàn)榍�臣氏作為日化連鎖，定位清晰，品類管理與會(huì)員管理能力強(qiáng)，在促銷管理與門店氛圍營(yíng)造方面可圈可點(diǎn)。  

重要的是，屈臣氏的門店如今已經(jīng)下沉到縣城一級(jí)市場(chǎng)，可以供我們更多的嬰童門店學(xué)習(xí)。 

第二步：分解“標(biāo)桿”。  

品牌定位、品牌識(shí)別、品類管理、會(huì)員管理、促銷管理、陳列管理以及標(biāo)準(zhǔn)化、流程化運(yùn)營(yíng)，屈臣氏都可圈可點(diǎn)，值得學(xué)習(xí)。  

那我們重點(diǎn)學(xué)什么？  

處于快速成長(zhǎng)期、面臨渠道整合與洗牌的嬰童連鎖，可以重點(diǎn)關(guān)注其品牌定位、品類管理、顧客體驗(yàn)與促銷活動(dòng)設(shè)計(jì)這四個(gè)方面。  

第三步：尋找差距。  

屈臣氏的品牌定位為“個(gè)人護(hù)理專家”，很清晰。可我們很多母嬰店將自己定義為“嬰童百貨”，門店面積卻多在100平左右；將自己定義為“母嬰生活館”，銷售的產(chǎn)品卻是五花八門！  

第四步：學(xué)習(xí)標(biāo)桿。  

以店面設(shè)計(jì)為例，屈臣氏無(wú)論是店面裝修，商品陳列，還是色調(diào)運(yùn)用，都比較明快活潑，迎合年輕人的審美。屈臣氏CI系統(tǒng)以綠色為主，另以藍(lán)色代表健康，紫色代表美態(tài)，黃色代表歡樂，分類搭配。  

以促銷管理為例，屈臣氏的促銷靈活多樣。如：換購(gòu)、加價(jià)購(gòu)、組合促銷套裝、購(gòu)物兩件額外優(yōu)惠、感恩日等。  

我們還要學(xué)習(xí)屈臣氏促銷期間的店內(nèi)氛圍營(yíng)造，譬如在貨架的頂端擺放充足的貨量，并用大掛牌、促銷主題宣傳牌，強(qiáng)烈地烘托出當(dāng)期促銷主題。  

第五步：優(yōu)化與改進(jìn)。  

找到了差距，接下來(lái)就要從差距最大、最易改善、消費(fèi)者最能認(rèn)知體驗(yàn)、改善見效最快的地方著手改進(jìn)。  

比如，根據(jù)消費(fèi)者動(dòng)線，改善店鋪的布局；依據(jù)消費(fèi)者的購(gòu)物體驗(yàn)，改善店鋪的陳列；依據(jù)門店的定位與動(dòng)銷狀況，篩選淘汰商品；從會(huì)員拓展與顧客留存、客單價(jià)提升等方面，改善門店的促銷活動(dòng)設(shè)計(jì)。  

在對(duì)標(biāo)過程中，建議大家采取給標(biāo)桿“畫像”與“自畫像”的手段，來(lái)發(fā)現(xiàn)問題、改善問題，推進(jìn)我們嬰童零售向標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)范化與精細(xì)化運(yùn)營(yíng)的方向發(fā)展。