最近，河北的一個客戶給我打來電話。  

“熊老師，我現在真是有點煩！現在做得時間長點的員工積極性都不如從前了，新進的員工上手又慢，業績總是不理想。我想，可能是在薪酬設計方面上出了點問題，但又不知道該怎么設計。您是否有現成的薪資制度可以借鑒？或者干脆幫我設計下吧�！�  

結合上述這個案例，我想借此專門談談母嬰門店薪酬設計的一些注意事項。  

據我對母嬰行業的觀察與了解，母嬰門店老板專門去學習薪酬設計的還是少之又少，國內好像開設這樣的課程的機構也不是很多，尤其是針對母嬰的。  

因此，大部分母嬰門店的薪酬設計，都是由廠家幫忙設計或學習同行、競爭對手的薪資而設定的，即：“底薪+提成”。  

至于薪酬的戰略是什么，如何與門店的戰略，目標相吻合，為什么是這樣設計的，有哪些優點和不足，我想，很多門店老板是很難說出個所以然來的。  

我們經�？吹竭@樣的現象：門店的銷售策略在不斷變化與調整，尤其是當下熱議的母嬰新零售，但員工薪資狀況依舊。  

可以說，薪資根本沒有發揮支撐組織目標實現的功能。門店目標銷量完成的多與少與員工的關聯不是很大，員工與門店老板的目標并非完全一致，利益也沒有高度趨同。這點導致了門店業績并未按預期的方向發展，多數門店存在這個問題。  

對此我的觀點是：薪資體系設計必須確�？蛻簦瑔T工，老板三者之間的利益高度趨同，否則注定是先天不足，其中，以組織的戰略為中心，是薪酬設計的重中之重。因此，設計薪酬時，要注意以下幾點：  

作為門店的經營者或管理者，必須清楚，你組織或門店的戰略到底是什么。  

通俗的說，戰略就是你在一段時間內（短期，中期，長期）要完成的事情，以及要采取的全面計劃和策略。

從執行層面來看，就是你要實現多少銷售目標，為實現這個目標，你需要什么樣的組織架構，需要設置哪些崗位，需要聘請多少人員，人均單產預估是多少，計劃在人員費用方面投入多少個點用于薪酬的核算，超額了多少（總量或者某些戰略、主推單品），給予什么獎勵等等。  

為此，你必須清楚每月/每季/每年的最低目標、基本目標、沖刺目標分別為多少,這樣一來，相應地拿多少金額出來獎勵就很清楚了。  

同時,要實現“多勞多得，少勞少得，不勞不得”的充分激勵薪酬策略，按貢獻進行分配，就必須打破目前很多母嬰門店靠提成（提成的獎勵最大的弊端會造成老板的目標與員工的目標不一致）且平均分配的現象，同時實施門店的績效管理，也是完善母嬰門店薪酬戰略設計的重中之重。  

為了更好地闡述清楚人力成本的核算，現舉例說明：  

張總在北方某縣城開了家一百平方米左右的門店，月租金大概在6000-10000元左右（這是一個初步的數據，會隨著很多因素發生變化），每月水電費大概在500-800元之間，雜費在1000-2000元之間，人員編制三人（店長1人，月薪3500元；店員1人，月薪2200左右；收銀1人，月薪2200元），人力固定成本每月維持在7900元，門店每月固定成本維持在15400-20700元。  

張總開的母嬰門店當下綜合毛利率按40%計算，因此，其盈虧平衡點必須維持在38500-51750元�？紤]到張總的投資回報率，按月均15000元回報，門店的銷售額最低必須維持在76000-89250元�？紤]到還有些浮動的支出（獎金，買贈，團隊建設及福利等），因此門店的最低銷售目標必設置10萬，基本目標12萬，沖刺15萬。  

10萬之內人員的收入就是之前的固定收入，達到12萬或15萬，超出銷量部分產生的利潤，可根據實際比例進行分配，如達到12萬，超出20000的40%等于8000元，可根據具體實際情況按崗位比例進行劃分。以此類推，門店各崗位人員的工作積極性就能被充分調動。  

在設計薪酬戰略及薪酬結構的時候，還必須考慮員工要什么，你才能更好地進行匹配。  

比如，人最重要的是追求安全感，因此你的底薪必須保證員工的基本生活。而要給他們更好的希望和愿景，即做得好可以帶來什么，則可以拆分浮動收入。  

浮動收入包括獎金、提成、績效等�？冃�每月都必須做，獎金根據你要推動什么，可變化；同時建議逐步放低提成，或者根據門店的實際情況，實行暫定性或階段性的提成，這些都是需要結合場景和你想要的目標來進行設計的；福利更是如此，諸如生日獎品，旅游，節假日休息或三節福利，外出學習及內訓，五險等等。否則就會出現，錢雖然花了，但員工還不認賬。這不是很委屈嗎？  

在薪資設計的時候還要考慮客戶，這點也很重要。  

很多門店老板看到這個問題時，都會有疑問。實質上，薪資要結合客戶的概念，一方面指的是你的薪資考核指標會牽涉到客戶，畢竟你所有的收入及費用都是來源于客戶，脫離了客戶，基本以上都是無稽之談，如新客戶的開發數量、老客戶的回購、客單價、客戶的滿意度、戰略新品的銷量、每月/每周需要維護多少新老客戶、如何維護、誰來檢查、為完成這些工作,店員的學習內容及課時等等。  

另一方面，以上這些指標具體的標準是什么？誰來評估？這些都要與薪酬掛鉤,從而在薪酬戰略的層面上確保組織的目標與門店各崗位的目標一致，只有這樣,才能推動門店向精細化,服務化,標注化轉型。  

綜上，薪酬才能更好地推動門店轉型，才能更好地推動業績的提升，也能更好地確�？蛻�、員工、老板三者之間的利益趨同，從而提升門店核心競爭力，確保組織（門店）可持續發展。（熊建平）