在美國，金佰利曾經(jīng)或現(xiàn)在是衛(wèi)生巾、紙巾和紙尿褲的龍頭大哥。作為回報，公司的股價從最低點的2.76美元一度上漲至138美元，漲幅高達50倍。

機緣巧合之下，在研究維達紙巾時發(fā)現(xiàn)了《溫柔的力量》一書。這本書出版于2008年，專門描述了金佰利的歷史，京東上的庫存寥寥可數(shù)，仿佛已被人遺忘。書的內(nèi)容和翻譯都相當?shù)幕靵y，但畢竟還是為研究金佰利提供了極為珍貴的史料，所以我們從中艱難地整理出重點，并分享給大家。

一切都是從造紙開始 

19世紀70年代是美國造紙行業(yè)的黃金時期，金佰利正是誕生于那個年代，公司最初專注生產(chǎn)新聞紙。

紙業(yè)繁榮的背后有兩個因素在起主導作用：

1. 隨著城市化不斷發(fā)展，美國出版行業(yè)的市場容量迅速擴大。例如在1870 – 1899年之間，期刊的發(fā)行量從1,100萬份增長到4,300萬份，漲幅接近三倍，同期日報的增長幅度更是達到四倍；

2. 將木材碾磨成紙漿的技術權被一名美國工程師收購，期直到70年代才結(jié)束。順便提一句，這名非常有商業(yè)頭腦的工程師叫阿爾伯特·派根斯特，是國際紙業(yè)的創(chuàng)始人之一，而國際紙業(yè)是目前全球的造紙公司。

造紙業(yè)美好的時光延續(xù)至1913年便戛然而止，那一年出臺的《安德伍德關稅法案》對加拿大生產(chǎn)的新聞紙取消了關稅。受到嚴重沖擊的美國本土造紙廠紛紛轉(zhuǎn)去生產(chǎn)其他類型的紙張，只有金佰利認識到其他紙類市場在未來也會因為擁堵而變得無利可圖。

于是在1914年，金佰利建立了家實驗室，用于研發(fā)新產(chǎn)品。而在此之前，造紙公司們所謂的實驗室都只是用來測試產(chǎn)品是否達標，不會進行任何新品的研發(fā)。

衛(wèi)生巾的血戰(zhàn) 

在金佰利的實驗室里，纖維棉（Cellucotton）誕生了。該材料的名稱雖然帶個“棉”字，但并不是棉花，具有和純棉一樣的抗菌性，并且吸水性是純棉的數(shù)倍。

纖維棉出現(xiàn)時正值次世界大戰(zhàn)，所以首先顛覆了醫(yī)用繃帶市場，一上市便供不應求，金佰利的反應是立刻擴大產(chǎn)能。然而，各國在1918年就達成了停戰(zhàn)協(xié)議，醫(yī)用繃帶的需求直線下降，導致海量的纖維棉囤積在金佰利的倉庫里。在得知有軍隊護士在戰(zhàn)場上使用醫(yī)用繃帶作為臨時衛(wèi)生巾之后，金佰利毅然決定用纖維棉生產(chǎn)衛(wèi)生巾，并推出知名品牌高潔絲（Kotex）。

在金佰利之前，強生就銷售過衛(wèi)生巾，但那個時代的觀念仍然很保守，一方面商家不愿意把衛(wèi)生巾放在柜臺里展示，另一方面女性顧客也不好意思在公眾場合購買衛(wèi)生巾，最后強生不得不退出市場。

再看高潔絲，雖然已經(jīng)有纖維棉做為產(chǎn)品品質(zhì)的保證，但如果沒有好的營銷手段，只會重蹈強生的覆轍。金佰利的解決方案是所謂的“自助式售賣”，首先去說服零售商將高潔絲的產(chǎn)品直接堆放在柜臺之上，然后把一個硬幣盒放在商品旁邊，顧客拿了衛(wèi)生巾之后，直接將錢放入硬幣盒中，全程不需要溝通。

這個小小的銷售模式的改變，打開的不僅僅是高潔絲的銷路，而是整個衛(wèi)生巾市場。

到了1970年，金佰利在美國衛(wèi)生巾的市場份額接近60%。

但從60年代開始，美國衛(wèi)生巾的整體市場規(guī)模就止步不前，衛(wèi)生棉條（請不明白衛(wèi)生巾和衛(wèi)生棉條之間區(qū)別的同學自行百度）的銷量卻逐步走高。這是由于衛(wèi)生巾需要衛(wèi)生帶或者別針固定，所以被年輕女性看做是老掉牙的東西。

1971年，看到這一趨勢的強生公司率先推出了無帶衛(wèi)生巾，金佰利也迅速跟進。但可惜的是，金佰利認為無帶衛(wèi)生巾只是一個細分市場，而非未來的主流趨勢，所以并沒有直接將高潔絲換成無帶衛(wèi)生巾，而是創(chuàng)造了一個全新的品牌去做推廣。結(jié)果就是金佰利無法通過高潔絲的品牌名聲去迅速占領無帶衛(wèi)生巾的市場，眼睜睜地看著強生一步一步瓜分自己的地盤。

另外一方面，金佰利對衛(wèi)生巾的營銷力度也不足以與強生匹敵，這直接體現(xiàn)在兩家公司的廣告支出上。1979年，強生的衛(wèi)生巾市場份額達到巔峰的60%，同時公司的廣告支出占整個衛(wèi)生巾市場廣告支出的60%；而另一邊的金佰利雖然仍有近30%的市場份額，但高潔絲廣告支出的占比只有15%左右。

強生的無帶衛(wèi)生巾是在產(chǎn)品結(jié)構上做出差異化，從而成功偷襲了金佰利，做為回應，金佰利選擇在產(chǎn)品功能做出差異化。1975年，金佰利推出高潔絲日清衛(wèi)生護墊，用于為經(jīng)血流量較少的日子提供保護。這款產(chǎn)品建立的全新細分市場成功延續(xù)至今，并在當時成功稍微緩和了金佰利在女性衛(wèi)生用品市場極為不利的局面，但最終未能扭轉(zhuǎn)頹勢：

到了1986年，金佰利在美國衛(wèi)生巾的市場份額只剩20%。

紙巾的名義

化妝品在19世紀才逐漸開始商業(yè)化，但由于女性意識仍受到嚴重壓迫，當時化妝的人群僅限于專業(yè)演員和從事性交易的女性。事情的轉(zhuǎn)折點出現(xiàn)在1920年的8月18日，美國第十九項憲法修正案正式生效，確立了女性的選舉權。

這個女權主義的偉大勝利刺激了化妝品的銷售，到了1930年，美國女性每天平均使用6噸口紅、24噸粉底霜和144噸潔面乳。而化妝品又帶動了卸妝紙巾的需求，于是金佰利開始進入卸妝紙巾市場，原料仍是纖維棉，商品的名稱叫舒潔（Kleenex）。

在一次偶然的機會里，公司的管理層發(fā)現(xiàn)有顧客用舒潔來擦鼻涕，所以就此進行了一次大范圍的消費者調(diào)查，結(jié)果表明高達61%的人把舒潔當做一次性紙巾使用。管理層當機立斷，把舒潔重新定位成一次性紙巾，并斥巨資進行宣傳，更于1926年發(fā)明了抽紙。

到了1956年，金佰利在美國紙巾的市場份額接近55%。

然而，進入60年代后，金佰利在紙巾市場遭遇了最強勁的對手——寶潔。寶潔通過收購一家造紙廠進入紙巾行業(yè)，很快就推出了屬于自己品牌的紙巾，并且一上來就大力促銷，直奔價格戰(zhàn)而去。由于各品牌紙巾之間的差異化極小，寶潔的策略成功蠶食了金佰利的市場。

到了1986年，金佰利在美國紙巾的市場份額只剩30%。

很好奇紙尿褲是什么滋味 

寶潔作為一次性紙尿褲的發(fā)明者，享有極高的品牌忠誠度，其旗下品牌幫寶適（Pampers）一度控制著美國80%以上的紙尿褲市場。

金佰利次沖擊寶潔的王座是在1966年，公司推出了金貝貝紙尿褲，賣點是一種新的折疊方式和用粘膠帶替代了別針。這款產(chǎn)品的成功之處是使用粘膠帶，迫使寶潔也將紙尿褲上的別針都換成了粘膠帶。但金貝貝紙尿褲全新的折疊方式則有致命的設計缺陷，會導致頻繁滲漏，最終還是敗走麥城。

事情的轉(zhuǎn)機出現(xiàn)在1971年，那一年，金佰利的傳奇CEO達爾文·史密斯上任。

經(jīng)過研究，史密斯和他的團隊認為傳統(tǒng)的銅版紙業(yè)務注定會表現(xiàn)平庸，所以他上任后做出的個驚人決定是出售公司旗下的銅版紙廠。整個商業(yè)用紙業(yè)務的戰(zhàn)略撤退耗費了五年時間，但這讓金佰利得以在消費品領域集中精力和資源。讓史密斯在公司歷史上名垂千古的第二個重要舉措是重新進入紙尿褲市場，資金大部分來自出售紙廠的收益。

金佰利推出的第二個紙尿褲品牌叫好奇（Huggies），這款產(chǎn)品滿足了母親們最關心的3個特點：

1. 她們喜歡讓寶寶的臀部保持干燥的產(chǎn)品；

2. 她們喜歡能夠大大減少或完全消除滲漏的紙尿褲；

3. 她們喜歡重復粘貼的粘膠帶。

其中第二點尤為重要，因為主流的紙尿褲都無法解決滲漏的問題。

但實際上，在金佰利之前，寶潔已經(jīng)成功研究出了新的紙尿褲外形，并能夠極大地降低滲漏頻率。然而新的設計帶來的是更高的成本和更高的售價，在消費者都很滿意幫寶適的情況下，寶潔沒有巨大的動力去推動新產(chǎn)品。金佰利的CEO史密斯正是看中了這一點，他清楚地認識到這是非常具有戰(zhàn)略意義的短暫機會，并將之牢牢把握。

到了1956年，金佰利在美國紙尿褲的市場份額排名。

不是尾聲的尾聲 

如今金佰利是一家年銷售額達到182億美元，市值為470億美元的快消品公司。

雖然《溫柔的力量》內(nèi)容只覆蓋到70、80年代，但在那之后又發(fā)生了許多變化。例如衛(wèi)生巾曾是金佰利的主要收入來源，但現(xiàn)在只占總收入的15%；全球的紙尿褲市場重新被寶潔占領，目前金佰利的市場份額只有21%；美國的紙巾又開始打價格戰(zhàn)，這一點優(yōu)良傳統(tǒng)倒是延續(xù)至今。